传统分工组织的弊端与企业流程再造的实施

来源：SCI期刊网 分类：经济论文 时间：2021-08-14 08:49 热度：

　　摘要：从企业面临的现实挑战出发‚分析了当代企业面临的顾客个性化需求、全球化竞争和市场环境变化的现实‚剖析了以分工为基础的传统企业组织模式的弊端‚主要表现为作业流程被人为割裂‚员工工作与顾客的实际需求被分离‚传统企业运作活动与价值创造相分离‚并通过案例揭示了过度分工条件下的组织结构给企业管理带来的效率损失。为此‚必须面向顾客‚以顾客为中心对企业流程进行再设计。对此‚提出了企业流程再造的几点建议：第一‚组织结构应该以产出为中心‚而不是以任务为中心;第二‚将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去;第三‚将各地分散的资源视为一体;第四‚将并行工作联系起来‚而不是仅仅联系其产出;第五‚使决策点位于工作执行的地方‚在业务流程中建立控制程序;第六‚从信息来源地一次性地获取信息。

　　关键词：分工式组织;流程再造;“三C”挑战;企业管理;市场竞争

　　什么样的组织结构最有利于企业创造利润和强化市场竞争力?传统理论认为‚实行分工的企业组织最能增强企业的市场竞争能力和提高利润水平。在市场竞争环境发生巨变的20世纪90年代‚美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了企业流程再造(BPR‚即BusinessProcessReengineering)的概念‚对传统的以分工为基础的企业组织模式提出了质疑。所谓企业流程再造就是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计‚从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。在新世纪‚许多企业之所以要进行业务流程再造‚一是由于面临着深刻的“三C”(顾客---Customer、竞争---Competition和变化---Change)挑战;二是由于以分工为基础的传统组织结构存在许多弊端。

　　1当代企业面临的挑战

　　来自顾客的挑战。随着科学技术的进步与社会文化水平的提高‚人们对生活质量的要求也不断提高。现时代的顾客越来越精明‚要求也越来越高‚他们需要个性化的服务‚因此要求企业研发个性化的产品‚满足不同层次的客户需求。这就要求工商企业必须真正树立顾客至上‚全员营销的新观念。树立良好的企业形象‚给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂‚企业要制定名牌战略‚力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知‚日本企业之所以能在二战后迅速崛起‚一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来‚形成独特的日本企业文化。

　　来自竞争的挑战。我国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。这一挑战表现为竞争的范围扩大到国际市场‚企业能否在世界范围内取得市场地位‚是关系到我国企业实现可持续发展的一个重要问题。只有不停地围绕降低成本和提高经济效益‚才能与同行企业展开竞争。

　　来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化‚企业要及时调整发展战略‚增强竞争优势。当今世界最突出的变化集中表现为科学技术的高速发展‚特别是计算机与信息技术的进步为企业流程再造的出现提供了强有力的支持‚例如柔性制造系统‚是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统‚利用其生产产品可以快速响应市场变化‚满足顾客多样化和个性化需求。

　　2传统组织结构的弊端

　　现代公司无论从事什么产业‚无论其生产或服务技术多么复杂‚也无论其发源于哪个国家‚其运作方式和组织根源都可以追溯到200多年前斯密在《国富论》中所描述的具有代表意义的铁针的故事。斯密认为‚与每一个工人都从事一件产品从头到尾的制造过程相比较‚把制造过程分解为若干道工序‚让每个工人只从事其中的一种工作‚这样可以大大提高工人的劳动熟练程度‚因而能明显提高劳动效率。斯密的这一分工理论成为近代产业革命的起点‚成为管理理论和管理实践中的基本定式。

　　在科学管理理论出现以前‚分工理论主要运用于生产领域的作业组织。马克思在《资本论》中写道：“钟表从纽伦堡手工业者的个人制品‚变成了无数局部工人的社会制品。这些局部工人是：毛坯工、发条工、字盘工、游丝工……‚所有这些分散的肢体只是最终把它们结合成一个机械整体的人的手中才集合在一起”[1]。在机器工厂时代‚生产组织的分工是围绕着机器展开的‚因而生产组织的构架基本上决定于机器的部分组成：发动机、传动机构、工具机或工作机。机器生产同手工工场相比‚更具有严格的计划性、比例性、节奏性等特征。加之工厂规模的扩大和生产、管理的复杂化‚使企业内部的分工更加精细。泰罗把分工原理应用于管理组织‚从而发展了这种专业分工理论。他主张：把计划职能与执行职能分开‚将管理工作加以分解。与泰罗同时代的享利·法约尔进一步把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制五种职能‚从而为管理组织的分工构架提供了完整的理论基础。20世纪初‚汽车工业的先驱亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆发展了斯密的把工作分解成微小可重复性任务的思想。福特没有让熟练的装配工人用零件组装一辆整车‚而是把每个工人的工作减少到只按规定安装单独一个零件。刚开始时‚人们在一个装配点与另一个装配点之间走动工作‚后来‚他发明了移动装配线‚专门把工作传递给工人。享利·福特把分工原理应用到了极致‚使一项复杂的装配活动极大限度地简单化‚使工作人员无需培训或减少培训‚从而便于用工和节省人力成本。但是‚完成系列简单任务的协调工作和众多任务及其成果的组装工作‚却十分困难。

　　这一难题由斯隆给解决了。他把公司分解成更小和更分散的分公司‚从而使福特倡导的管理体制完整化‚使之成为适于大规模和多样化经营的管理体制。

　　分工细化的组织结构具有这样一些特点：组织界限分明;将作业过程分解为一连串简单的“工序”‚以组成统一顺序的“生产线”;分设管理工作岗位‚以将管理人员按专业组合在各个职能部门内部;为了保证专业人员或管理人员的工作绩效‚企业内层层向上级报告和层层向下指示或监督‚从而形成金字塔形集权控制的组织模式。显然‚金字塔的升高‚组织的代价是拉大了高级管理层与产品或服务的消费者之间的距离‚使顾客对公司战略的反应变成一串串毫无生气的数据。

　　在较大规模的组织中‚无论是因为生产或经营业务的需要而分工细化‚还是人为分工过细‚长期下去‚都会使多数人“见木不见林”。分工式组织把整个工作拆解得分崩离析‚支离破碎‚容易使人员只顾组织‚不见顾客。所以‚与多数成员只为顾客工作的组织相比‚一个多数成员只为组织工作的组织‚将导致整个组织低效运行和与现实市场环境不相适应。分工细化的组织‚其内部交易成本较高。分工式组织是以严格的纵向和横向分工为基础的等级制组织‚其显著特征是‚强调工作的程序化和规范化‚组织的刚性较强。在这种组织中‚每一项业务引起的“公文旅行”或业务办理过程的“单证串门”是常规现象。分工式组织中各部门近于“各自为政”‚工作的自行安排一般并非以相关部门的计划为主要依据‚因而文件或单证的转呈过程必然要较多地耗费人力和时间‚而且延长作业的整个过程。

　　分工式组织结构带来的效率损失(案例)[2]：MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前‚从顾客填写保单开始‚须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤‚跨越5个部门‚须经19位员工之手。因此‚他们最快也需24小时才能完成申请过程‚而正常则需5至25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?有人推算‚假设整个过程需要22天的话‚则真正用于创造价值的只有17分钟‚还不到0∙05%‚而99∙95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上‚使本应简单的工作变得复杂。例如‚一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算‚并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作‚可是在这种流程下‚却变得格外复杂‚必须先由财务部计算出保单的现金价值‚开具发票‚然后再经承保部的一系列活动‚最后客户才能拿到所需的保单。

　　在分工强化的组织中‚其过程管理往往被忽视。按分工原理构建的企业组织‚其部门总是趋向齐全化‚部门越来越分立和分散。在这种组织中‚一项活动过程要由许多部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作。然而‚它的信息传输渠道却以纵向为主‚横向为辅‚纵向传输的中间环节较多‚横向传输的限制颇严‚使组织结构呈刚性。这样‚往往会使一项业务活动在企业内部的跨部门衔接处于无控制状态‚即缺乏整合责任和能力‚从而达不到争取市场机会和满足顾客的要求。第一线部门制定一项满足顾客的好方案‚在企业内部流转一圈后‚就会出现差异‚最终达不到顾客的要求[3]。

　　分工精细的组织把每个人如同零件一样长期固定在某种岗位上‚不同部门或不同工作人员之间长期知识分离或互不了解。创新所需要的多重知识交合难以出现‚长期固定式分工不利于创新。

　　3面向顾客的流程再造

　　在我国国有企业中‚成员为组织和上司工作的意识远远超过为顾客工作的意识。人人关心“做好本职工作”对工资和晋升的价值‚而不是关心本职工作对顾客是否有价值‚进而在不知不觉中顾客需要已成为一种“公有”责任‚因而企业为顾客服务的宗旨也就不能落到实处。据2000年在辽宁省大中型国有企业的调查发现‚管理人员十分明确的是分工职责‚即为上级或相关部门完成工作任务‚而能说清本职工作与顾客关系的人不足30%‚比较强烈的意识是工资和晋升与上级有关‚与本职工作有关;另外还发现‚平均至少有20%的工作是纯由组织产生的“形式工作”‚而不是顾客需求的分解[2]。据美国学者汉默和钱皮的一份研究报告表明‚许多人60%的工作量对顾客没有价值‚他们只是为组织做工作。产生上述结果的原因是‚由于整个组织分工细化‚每项活动的好坏缺乏顾客评价的唯一性‚习惯上是要使顾客满意‚而首先是上司或相关部门的满意‚因而‚久而久之‚使组织成员只顾组织‚只为组织工作。德鲁克指出：“只有顾客才创造利润‚企业内一切活动---制造、销售、研究等‚只是形成成本‚只是成本中心”。

　　相关期刊推荐：《山地农业生物学报》(双月刊)创刊于1982年，是由贵州大学主办的综合性学术刊物。立足贵州,面向全国。主要刊登农业和生物各专业学科在基础理论和应用技术研究方面具有创新性的学术论文、研究报告、研究简报;有新意的文献综述;有创见的山区开发、教学研究及新品种介绍。力求观点新、资料新;注重科学性、先进性、适用性。

　　在传统组织中‚流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视‚如与供货商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之后‚组织的框架被打破‚企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企业可以从利益相关者那里得到有用的信息‚如市场需求和材料供给等等‚从而形成利益统一体。海尔在实施流程再造之后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了供货商、经销商和顾客参与海尔产品的设计。

　　如何实现面向顾客的企业流程再造呢?

　　第一‚组织结构应该以产出为中心‚而不是以任务为中心。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工‚企业的各个专业化部门只做一项工作‚同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作‚如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部‚于是采购部需要寻找供货商‚讨价还价‚发出订单‚验收货物然后付款‚最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作‚并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势‚但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品‚这一流程就显得笨拙而缓慢了‚并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。

　　第二‚将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门‚它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想‚即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高‚信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中‚验收部门虽然产生了关于货物到达的信息‚但却无权处理它‚而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下‚由于福特公司采用了新的计算机系统‚实现了信息的收集、储存和分享‚使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务‚极大地提高了流程效率‚使得精简75%员工的目标成为可能。

　　第三‚将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益‚而缺点是缺乏灵活性。分权‚即将人、设备、资金等资源分散开来‚能够满足更大范围的服务‚但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通信网络以及标准处理系统‚人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋‚企业完全可以在保持灵活服务的同时‚获得规模效益。

　　第四‚将并行工作联系起来‚而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行‚一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作‚而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务‚同时进行‚可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作‚因此‚在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题‚从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术‚如网络通信、共享数据库和远程会议‚企业可以协调并行的各独立团体的活动‚而不是在最后才进行简单的组合‚这样可以缩短产品开发周期‚减少不必要的浪费。柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战‚柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程‚引用CAD/CAM与并行工程(ConcurrentEngineering)技术‚注意开发过程中各组织的协调‚把原来需要70周的产品开发期缩短至38周‚保持了市场的领先地位。

　　第五‚使决策点位于工作执行的地方‚在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中‚执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设‚即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程‚同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今‚信息技术能够捕捉和处理信息‚专家系统又拓展了人们的知识‚于是一线工作者可以自行决策‚在流程中建立控制‚这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候‚金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义‚也都会消失。

　　前一案例的继续[2]：面对上述这种情形‚MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的‚唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是廓清原有工作界限和组织障碍‚设立一个新职位---专案经理(Casemanager)‚对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任‚也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持‚专案经理对日常工作处理起来游刃有余‚只有当遇到棘手的问题时‚他们才请求专家帮助。这种由“专案经理”处理整个流程的做法‚不仅压缩了线形序列的工作‚而且消除了中间管理层‚这种从两个方面同时进行的压缩‚取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时‚每天工作量却增加了一倍‚处理一份保单只需要4个小时‚即使是较复杂的任务也需要2到5天。第六‚从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代‚人们往往会重复采集信息。但是‚由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式‚不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天‚当我们采集一条信息之后‚可以将它储存于在线数据库中‚与所有需要的人实现共享。

　　面向客户和供应商整合企业业务流程。现时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争‚而是一个供应链(供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链)与另一个供应链之间的竞争‚这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程‚还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计‚并尽量实现企业与外部只有一个接触点。——论文作者：曹明华

文章名称：传统分工组织的弊端与企业流程再造的实施

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